Manual de las Mejores Prácticas para una Buena Gestión de Riesgo : Caso Banco Agropecuario Año 2017

INTRODUCCIÓN 

Las instituciones de microfinanzas como todas las instituciones deben realizar sus actividades siguiendo parámetros que le permitan reducir y mermar los distintos tipos de riesgos que trae consigo sus actividades,  es por ello que en este pequeño manual se pretende incidir en las principales mejores prácticas que deben asumir las instituciones de microfinanzas para gestionar de forma eficiente el riesgo crediticio. 

El presente manual, se centrara en primera instancia en los problemas que generan riesgo crediticio, a partir de eso se van a desarrollar las soluciones para esos problemas, todas esas soluciones para reducir el riesgo, van a ser las ideas centrales del presente manual de mejores prácticas para una buenas gestión del riesgo. 

La aplicación del manual buscara mejorar los procesos que generan riesgo crediticio, enfocándose en tres aspectos: el capital humano, gestión crediticia y gestión de cobranza, este manual pretende ser como un conjunto de lineamientos a seguir por el cual las actividades del día a día de la empresa se

realicen con la convicción de disminuir y prevenir riesgos que afecten el buen andar de la empresa. 

A partir de la experiencia del autor en una entidad de microfinanzas se plantean varios puntos que han hecho que se incremente el riesgo crediticio,  a partir de ello se dan las recomendaciones finales dadas en el manual de mejores prácticas de gestión del riesgo crediticio. 

Todas las buenas practicas que se mencionaran, se brindan como solución a los problemas detectados en la primera etapa de entrevistas, a partir de ello se han generado este manual que servirá de guía para mejorar el manejo del riesgo crediticio en la empresa. 

1. Problemática de la institución de microfinanzas (Banco

Agropecuario)

A continuación vamos a mencionar cuales son los principales problemas que ocasionan riesgo crediticio en la institución de microfinanzas, todos estos puntos han sido sacados de entrevistas con asesores comerciales, oficiales de riesgos y jefes de agencias: 

 Elevada concentración de la cartera crediticia en créditos de largo plazo 

 Elevada concentración de la cartera en créditos de mediana y gran empresa 

 Elevado ratio de mora global , el cual supera el 8%

 Falta de seguimiento post desembolso(fraudes por ejemplo)

 Falta de especialización de asesores comerciales para el segmento de  mediana y gran empresa

 Falta de capacitación en temas comerciales , de riesgo crediticio y metodología de cobranza a personal del banco

 Elevada influencia política

 Problemas con producto Profundización Financiera(manual de crédito permitía financiar mediante filtro que aprobaba todos los clientes) ,producto por el cual se recibió un premio sin embargo sus ratio de morosidad son demasiado elevados 

 Elevado número de clientes manejados por un asesor (en algunos casos más de mil clientes por asistente comercial) 

 Falta de seguimiento a gestores de negocios(encargados de recabar la información para otorgar el financiamiento , así como de realizar visitas  pre y post desembolso brindando asesoría técnica ) 

 Falta de metodología para evaluación de créditos de mediana y gran empresa 

 Oficinas que no cuentan con gestor de mora temprana

 Exigencia de Gerencia para mantener vigentes clientes sin capacidad de pago , ya sea reprogramados y refinanciados

 Exceso de cartera reprogramada y refinanciada 

  Falta de evaluación a asesores comerciales de acuerdo a indicadores

de morosidad y de colocaciones

2. Principales indicadores de riesgos a mejorar en Banco

Agropecuario 

Es importante indicar que para el seguimiento adecuado de los indicadores de gestión de riesgo crediticio, se tomaran en cuenta:

Según los entrevistados, a tasa de mora al vencimiento debe ser del 3%, sin embargo en el banco este ratio supera el 10% , por lo cual se debe realizar un mejor trabajo en cuanto a la cobranza preventiva 

La TNA de normalización acelerada es un ratio importante que miden cuán rápido reacciona la institución ante el impago de una cuenta, en este caso la reacción es lenta pues se da muchos casos que clientes cancelan  superan los 30 días de atraso, tiempo en el cual ya generaron provisiones a la institución 

La Tasa de Eficiencia de Normalización es importante para saber el resultado del trabajo de cobranza durante el mes, es un ratio interesante sin embargo, en el caso particular del Banco Agropecuario, se da situaciones en que las normalizaciones de las cuentas, no se dan bajo criterio de que cliente pueda cancelar la deuda, solo  se normaliza para que cliente salga de la cartera morosa, muchas veces con poquísima probabilidades de repago.

La tasa de morosidad al cierre de mes indican los moroso vigentes al  cierre de mes, y de no realizar una adecuada gestión de cobranza ingresaran a la mora y por lo tanto incrementaran el ratio, la tasa de morosidad de cierre de mes que maneja el banco es altísimo, por lo que muchos casos son normalizados solo para bajar el ratio , pero muchos  casos no se normalizan con el criterio de que el crédito vaya a ser cancelada. 

La tasa de castigo histórica, permite saber cómo se está realizando el manejo de la cartera, una tasa de castigo histórica baja indicaría buen manejo de la cartera, si por el contrario una tasa de castigo histórica alta indicaría que se tienen problemas en la calidad crediticia, y por lo tanto requiere mejoras en el proceso crediticio. 

3. Políticas de cobranza de Banco Agropecuario 

En cuanto al ciclo de cobranzas que hay en el banco, pero pocas veces se aplica, se tiene lo siguiente:

- Gestor de negocios realiza la visita antes de la cosecha , de esa manera puede indicar que cliente puede asumir el pago de la deuda(en muchos casos no realizan la visita) 

- Gestor de mora temprana , jefe de agencia , asesor comercial y oficial de riesgos realizan visitas y llamadas telefónicas  30 días antes del vencimiento (en muchos casos no realizan la visita) 

- Gestor de mora temprana ,jefe de agencia , asesor comercial y oficial de riesgos realizan visitas después de que cliente cae en vencimiento a partir del primer día de vencido ( en muchos casos no realizan la visita) 

- De no tener respuesta favorable por parte del deudor después de 90 días , la cuenta debe pasar a cobranza judicial , de contar con las condiciones para poder entablar juicio  

- Para las casos que son castigados , la gestión de cobranza se sigue realizando sin embargo , no se le da mucha importancia , ya que no se cuenta con gestores especializados para la mora dura  , todos los

esfuerzos se van para el caso de la mora hasta antes que pasen a castigo 

- Se requiere un manejo adecuado de la cobranza preventiva , adicional el normalizar solo las operaciones que cumplen las condiciones para ser normalizadas , pues las cuentas que son normalizadas vuelven a caer en tema de morosidad , ya que no cuentan con medio suficiente

para cancelar la deuda normalizada , lo que genera un círculo vicioso en donde se tiene que normalizar varias veces cuentas que debieron pasar al área judicial  

- Se explicaron las deficiencias de la política de cobranzas ,se tienen los conceptos sin embargo no se aplica , por distintos motivos entre los cuales se podría destacar falta de personal de área comercial , de área de cobranzas , falta de especialización de cobranzas , por lo cual se debe dar énfasis en mejorar la cobranza.

4. Vivencias y Aprendizajes durante la estancia en Banco

Agropecuario 

A partir de mi participación en el Banco Agropecuario en el cual permanecí más de 3 años pude identificar varios determinantes de los problemas en cuanto al manejo del riesgo crediticio: 

 En primer lugar identificamos , el más grande error que se dio fue equivocar el segmento donde el banco se posesionaba , desde 2012 el Banco dio más énfasis en financiar a la mediana y gran empresa , descuidando el sector de los micro y pequeños agricultores ,se detallan los siguientes aspectos: 

 Elevo la participación en créditos de largo plazo

 Bajo la rentabilidad del Banco , pues se daba financiamiento a  tasas bajas

 Créditos no eran evaluados adecuadamente pues se brindaba  financiamiento sin tener tecnología crediticia ni personal capacitado para evaluar créditos en ese segmento  

 Estructura de financiamiento muy riesgoso , pues en muchos casos se brindaban más de dos años de periodo de gracia 

 Elevada participación del cultivo de uva  en la participación total de la cartera , no se asumió el riesgo del precio , poco después del financiamiento el precio de la uva específicamente la

variedad “red globe” bajo por lo que muchos productores perdieron , lo que ocasiono que no pudieran asumir el pago de las deudas 

 Elevada mora en el rubro mediana y gran empresa que afectó severamente en las provisiones del banco , que origino que al cierre del 2016 se den pérdidas por más de cien millones de soles 

 El apalancamiento que uso el banco para financiar los créditos de mediana y gran empresa era financiamientos de corto plazo, sin embargo los financiamientos otorgados a los clientes eran

de largo plazo , lo que generó una desbalance en el pago de los adeudos 

 Otro aspecto que se dio fue elevar la participación en créditos de mediano y largo plazo a través de dos productos : Creditierra ( compra de terreno agrícola) y Agro equipo (maquinaria agrícola) , el primer crédito con plazo hasta de 10 años y el segundo con plazo de 4 años, la política de estos créditos , era muy permisiva , por lo que después se modificó haciéndola más rigurosa , sin embargo género que clientes cayeron en morosidad y afecte con provisiones 

 Con el fin de poder dar más atención a los clientes sin ninguna o mínima experiencia crediticia , el banco lanzo el producto de profundización financiera , el cual logro captar gran cantidad de

clientes , sin embargo la normativa bajo la cual se otorgaba el financiamiento era muy flexible con muy poco enfoque de riesgo crediticio , por lo que si bien se recibió un premio , las debilidades pagaron caro con un alto nivel de morosidad en este producto , en el año 2016 se modificó la normativa con más nociones de riesgo corrigiendo el error asumido 

 La labor del gestor de negocios es muy importante en el proceso crediticio , el gestor de negocios en el banco es el encargado de brindar asesoría técnica al clientes , para lo cual ellos le dan un pago

,el cual el pago le administra su pago en porcentajes hasta que cancele el cliente su deuda , cabe resaltar que el gestor de negocios es el encargado de obtener información para la evaluación del crédito, siendo un punto débil , ya que los gestores no realizan bien ese punto de trabajo de campo en cuanto a obtener información de calidad  

 Los asesores comerciales en muchas oficinas tienen a su cargo cartera con más de 500 clientes lo que les impide hacer seguimiento adecuado y visita pre desembolso a clientes , lo que ocasiono que se exceda en la confianza con el gestor de negocios que se vio reflejado en fraudes  

 Falta de gestor de cobranza en algunas oficinas que origina problemas en la cobranza temprana 

 Falta de capacitación en tema de evaluación crediticia , riesgo crediticio y gestión de cobranza a asesores comerciales , oficiales de riesgos ,jefes de agencias y gestores de cobranzas 

 En el año 2012 el sector cafetalero fue afectado severamente por la plaga de la roya amarilla que afectó severamente , el estado decidió apoyar a los cafetaleros a través de reprogramaciones (se daba hasta 7 años con periodo de gracia hasta de dos años para  que cancele su deuda) y  compras de deuda , el banco agropecuario administraría el fondo para ese fin , sin embargo el dinero se acabó , y el estado indico al banco utilizar sus propios fondos con el compromiso de cancelar ese adeudo en un plazo prudente ,sin embargo eso no sucedió y esas cuentas que fueran asumidas por el banco , casi en su totalidad han generado provisiones y perdida para el Banco. Cabe resaltar que los cafetaleros son un sector altamente politizado con alta influencia , por lo que esa facilidad que le brindo el banco , ellos lo asumían como un regalo del estado , por lo que su compromiso de pago es muy bajo , lo

que se evidencia en la alta morosidad del banco en este cultivo , la única alternativa es negociar con el estado para que cumpla su compromiso y asuma ese total de cartera que perjudica severamente al banco 

 Al ser un banco con participación 100% del estado , la influencia política ha jugado en contra del banco , con operaciones crediticias que se aprobaban a solicitud de políticos de influencia , esas

operaciones crediticias que han caído en morosidad y han originado perdidas severas en el Banco 

 Al momento la situación es complicadísima en el Banco , tomando en cuenta que muchas cuentas que han sido normalizadas no cuentan con capacidad de pago y solo se han normalizado con el fin de que el ratio de morosidad no supere el 8% ,condicionante que haría que nuestros acreedores den por finalizado el contrato de préstamo de los financiamientos y exijan el pago total o que traería como consecuencia la iliquidez del banco y su cierre 

 Como plan de emergencia del banco , ha decido disminuir la carga operativa , por lo que han disminuido personal a nivel nacional , dar énfasis en la gestión de normalización donde se debe reducir el ratio de mora menos del 8% , lo que al final resulta contraproducente ya que con el personal que se contaba era difícil el seguimiento ,ahora resultaría casi imposible mejorar ese aspecto 

 Dentro de los aspectos que hubo mejora es el tema del Sistema de georeferenciación que surgió como  soporte ya que permitía mejor seguimiento a los créditos y además ayuda a evitar financiar a más de un cliente por un mismo terreno (para actividad agrícola o pecuaria) , el banco detecto fraudes , más de un cliente habían obtenido financiamiento utilizando el mismo terreno , el sistema de

georeferenciación permite vincular un punto específico de ubicación con un cliente a través de una foto que se ingresa al sistema y automáticamente arroja un punto de referencia y si en caso hay otro cliente muy cerca o en la misma ubicación, lo detecta generando un alarma .El otro uso es del seguimiento pues se cuelga la foto y se puede identificar el estado del cultivo en un fecha

determinada pudiendo prever si tendrá algunas dificultades en el pago del crédito 

 En general los problemas de mora del banco están en dos cultivos : uva que pertenece a clientes de mediana y gran empresa y el de café que corresponde a clientes que pertenece a micro y pequeños

agricultores , el tema de la uva es más complicado por errores en la evaluación de crédito y el segundo corresponde solo negociar con el estado para que asuma la cartera , a mi criterio se debe reestructurar el banco bajo una idea de atender solo segmento de micro y pequeños agricultores solo enfocado en  créditos de corto plazo , donde se prime el seguimiento pre y post desembolso con personal capacitado en temas de evaluación crediticia , gestión del riesgo crediticio y temas agropecuarios , a través de normatividad clara , además donde se prime la generación de valor agregado al agricultor que le permite tener mejores rendimientos y por lo tanto mejor rentabilidad , un modelo de negocios donde el banco esté más cerca del banco atienda su necesidad financiera y dando un producto que este de acorde a sus necesidades  y se enfoque más en el riesgo de la actividad.

5. Propuesta de Manual de Mejores Prácticas de Riesgo Crediticio  

Objetivo: Mejorar la calidad de cartera crediticia 

El presente manual de prácticas se va enfocar en tres aspectos: el aspecto para con el capital humano, la gestión crediticia y la gestión de cobranzas 

 Capital Humano: 

 Redefinición del perfil de asesor comercial , jefe de agencia , oficial de riesgos y gestor de cobranza 

 Plan  de capacitación constante a personal desde el momento que ingrese y durante toda su estancia en la institución 

 Plan de incentivos y línea de carrera de acuerdo a logros en mejores indicadores de rentabilidad 

 Área de Recursos Humanos debe realizar visitas por lo menos una vez al año a cada integrante de la institución de modo de verificar la situación particular y establecer alertas sobre posibles fraudes

 Gestión Crediticia :

 Mayor  número de visita pre y post desembolso por parte de asesores comerciales , jefes de agencia y oficiales de riesgos 

 Reducción de número de clientes por asesor comercial , número máximo 300 clientes para poder realizar un seguimiento adecuado a la cartera 

 Reducir en el corto plazo , los créditos de largo plazo , solo enfocarse en créditos con plazo máximo 24 meses , enfocarse en créditos para capital de trabajo 

 Reducir los créditos de mediana y gran empresa

 Establecer Comités de Créditos que sean evaluados por lo menos  dos veces al año , que permita saber si se está realizando sus actividades de acuerdo a las políticas y normativas vigentes del banco 

 Establecimiento claro de metas mensuales y anuales para cada asesor y cada agencia en cuanto a las colocaciones y morosidad 

 Segmentación de la cartera y designación de asesores comerciales para cada tipo de segmento de acuerdo a perfil , habilidades y experiencia 

 Establecer protocolos para obtener información en campo , que permita obtener información de calidad   

 Establecer política de incentivos que premie a los clientes con mejor performance en sus pagos 

 Preferencia atención a créditos de corto plazo (capital de trabajo)

 Monitoreo constante de posibles eventos climáticos que podrían alterar algunos cultivos financiados  de modo de lanzar alarmas que permitan tomar decisiones oportunas 

 Monitoreo constante de precios de los cultivos financiados que permitan establecer posibles problemas de pago y asumir el plan de contingencia  

 Establecer como obligatorio de forma quincenal clínicas de ventas para mejorar la captación de nuevos clientes 

 Establecer como obligatorio de forma quincenal clínica de morosidad que implique exposición de casos en morosidad , indicando errores asumidos durante el proceso créditicio

 Gestión de cobranzas :

 Mayor número de visitas por parte de gestores de mora temprana por lo menos 60 días antes del vencimiento 

 Manejo de sistema donde se ingrese los resultados de las visitas identificando clientes con problemas potenciales de morosidad 

 Sistema conectado con el correo, que dé señales de alerta en cuanto a clientes identificados con problemas de morosidad, incremento de tasa de morosidad, etc. 

 Mayor capacitación en gestión de cobranza temprana y mora pesada  

 Designación de comité especial de créditos para que se encargue de la planificación de la normalización de la cartera 

 Solo se normalizara las propuestas que cuenten con sustento deque cliente podrá asumir la deuda , se dejaran de reprogramar y refinanciar clientes sin capacidad ni voluntad de pago 

El presente trabajo que nace a partir de experiencias, pretende dar lineamientos específicos que permitan un adecuado manejo del riesgocrediticio que se refleje en una cartera sana y rentable